Firmenverkauf: Wie viel Betriebskapital gehört zum Kaufpreis?

Den Betrieb hinter dem Ergebnis verstehen

Die HSLU schrieb am 18. September 2024, dass kotierte Schweizer Unternehmen trotz höherer Zinsen insgesamt solide finanziert seien. In der Mitteilung wird das verzinsliche Fremdkapital per Ende 2023 mit 256 Mrd. CHF angegeben, rund 4 % mehr als im Vorjahr.

Für das Working-Capital-Management nennt die HSLU: DWC stieg von 58 Tagen vor der Covid-Krise auf 65 Tage. Gleichzeitig sank DSO in zehn Jahren von 59 auf 51 Tage. Die Analyse umfasst 153 kotierte Unternehmen und ist deshalb kein KMU-Benchmark.

Das ist hier nur der fachliche Hintergrund. Für einen Firmenverkauf bleibt die eigentliche Frage eine andere: Wie viel Kapital braucht der Betrieb zwischen Leistung und Zahlungseingang, und was darf in der Transaktion als normales Betriebskapital gelten?

15 zusätzliche Tage binden hier CHF 300’000

Angenommen, ein Unternehmen erzielt CHF 7’200’000 Jahresumsatz, vollständig auf Rechnung. Wir verteilen ihn auf ein vereinfachtes 360-Tage-Jahr und lassen die Mehrwertsteuer weg. Bei durchschnittlich 45 Tagen bis zum Zahlungseingang stehen rechnerisch CHF 900’000 Kundenforderungen offen: CHF 7’200’000 ÷ 360 × 45. Bei 60 Tagen sind es CHF 1’200’000.

Für dieses Modell definieren wir das operative Nettoumlaufvermögen als Kundenforderungen plus Warenbestand minus Lieferantenverbindlichkeiten. Der Bestand bleibt bei CHF 600’000, die Lieferantenverbindlichkeiten bei CHF 400’000. Damit steigt das gebundene Betriebskapital von CHF 1’100’000 auf CHF 1’400’000.

Die zusätzlichen CHF 300’000 sind ein Finanzierungsbedarf beim Übergang zum höheren Forderungsbestand, kein jährlicher Verlust von CHF 300’000. Bei unverändertem Umsatz und unveränderten Kosten bleibt der operative Gewinn im Modell gleich. Wertberichtigungen, Finanzierungskosten und Zahlungsausfälle wären separat zu prüfen.

Was am Übergabetag vereinbart ist

Davon getrennt folgt ein zweites Beispiel für eine ausdrücklich angenommene Vertragsregel: Käufer und Verkäufer legen ein Referenz-Betriebskapital von CHF 1’100’000 fest. Bei diesem Betrag beträgt der vorläufige Preis für die Anteile CHF 4’000’000. Abweichungen des anrechenbaren Betriebskapitals am Vollzugstag sollen den Preis im Beispiel Franken für Franken verändern. Alle anderen Preisbestandteile bleiben unverändert.

Wird CHF 900’000 statt CHF 1’100’000 übergeben, ergibt sich CHF 4’000’000 + CHF 900’000 − CHF 1’100’000 = CHF 3’800’000. Bei CHF 1’300’000 sind es CHF 4’200’000. Das ist eine vereinfachte Modellklausel, keine Aussage über eine gesetzlich vorgeschriebene oder für jeden Verkauf passende Regel.

Die höhere Forderungsposition aus dem ersten Beispiel wäre keinesfalls automatisch ein Mehrwert. Entscheidend ist unter anderem, ob sie einbringlich ist, nach denselben Bilanzierungsgrundsätzen bewertet wurde und nach dem Vertrag überhaupt angerechnet wird. Eine überfällige Forderung ist nicht dasselbe wie Geld auf dem Konto.

Vier Unterlagen verbessern die Verhandlungsbasis

Ein sauberer Monatsverlauf ist aussagekräftiger als ein zufällig günstiger Bilanzstichtag. Vor dem Verkauf sollte sichtbar sein, welcher Kapitalbedarf zum normalen Geschäft gehört und welche Positionen einer Erklärung bedürfen. Wer die Finanzfragen früh ordnet, schafft Luft für Korrekturen statt für hektische Notmassnahmen.

• Monatliche Kundenforderungen, Warenbestände und Lieferantenverbindlichkeiten, beispielsweise über die letzten 24 Monate, mit Erklärung saisonaler Spitzen.
• Altersstruktur der Forderungen, Zahlungsausfälle und vereinbarte Kundenzahlungsziele.
• Lagerliste mit Reichweite, Bewertungsansätzen und schwer verkäuflichen Beständen.
• Eine abgestimmte Definition: Welche Positionen gehören zum Betriebskapital, welche zu Finanzschulden, Cash oder gesonderten Anpassungen? Doppelzählungen vermeiden.

Eine belastbare Übergabe statt einer isolierten Preiszahl

Preis, Zahlungsfluss und laufender Kapitalbedarf gehören zusammen. Eine bewusst niedrig gehaltene Lagerposition kann kurzfristig Liquidität schaffen und gleichzeitig die Lieferfähigkeit nach der Übergabe schwächen. Längere Lieferantenzahlungsziele sind nur dann tragfähig, wenn sie tatsächlich vereinbart und im Betrieb umsetzbar sind.

Aus meiner Sicht lohnt es sich, eine geplante Transaktion früh zu ordnen, oft rund 3 Jahre im Voraus. Das ist keine allgemeine Regel, sondern ein praktischer Zeitrahmen, um Debitoren, Lager, Zahlungsziele und die Bilanzqualität systematisch zu verbessern.

Besondere Aufmerksamkeit verdienen aus meiner Sicht überfällige Forderungen und schwer verkäufliche Bestände. Dort zeigt sich am schnellsten, ob das Betriebskapital normaler Betriebsbedarf ist oder ob Wertberichtigungen und Abzüge im Vertrag nötig werden. Eine isolierte Preiszahl sagt wenig, wenn die Übergabe nicht funktionsfähig ist.